2000年6月6日那天，我在加利福尼亚参加一个会议，开会前几分钟，我忽然接到宝洁前董事长兼CEO约翰·佩帕(John Pepper)的电话。佩帕单刀直入，居然问我是否愿意担任宝洁的CEO。我愣住了，因为前一天下午，我还在跟董事长兼CEO迪克·雅格(Durk Jager)一起讨论公司的事务。

 

　　为了渡过难关，我们求助于创新。关于创新，我很乐意分享一下自己的经验。

　　我们有一个观点，消费者是一切工作的中心。在世界范围内，我们的产品每天要跟消费者接触30亿次，而我们的目标就是要做到在两个关键时刻取悦消费者，第一个是购买产品的时候，第二个是使用产品的时候。为了做到这些，我们甚至跟消费者同吃同住。在宝洁，CEO不是老板，顾客才是。一旦背离了这一原则，无论事大事小，我们都会为此付出代价。

　　创新是我们商业模式的核心，但以前，我们只习惯于闭门造车，总在公司里边搞研发，但是现在，我们已经开始运用各种可能的方式进行创新，这个就是通常所说的开放式创新——从外部获取创新资源。我的观点是，创新就是联系，所以只要是有可能提供创新线索的人，我们都用上了，包括过去的和现在的员工、顾客、供应商，还有对手等等，正所谓联系越多，想法就会越多；想法越多，方法也就越多。我们认为能衡量的才能管理，所以设定了一个目标，要让50%的新产品和新技术来自外部，不管是通过授权使用、购买技术，还是寻找合作伙伴，甚至是并购的方式。2000年，我们外部研发的比例只有15%，但现在已经超过了50%。

　　创新带来了扩张，公司的扩张有两种模式，一种是并购，另一种是内生增长。所谓的内生增长就是完全通过公司自有资产和业务来扩大规模，这种扩张模式风险较小，投资者也更为看重，因此我们主要采用内生增长的模式。所以，我们没有盲目收购外部品牌，而是加大了对汰渍(Tide)、佳洁士(Crest)等自有核心品牌的投入力度，因为这些品牌只要增加几个点的市场占有率，就能带来几亿美元的收入。

　　创新产生了新产品，为了不跟原有产品产生冲突，同时做到相辅相成，我们还重构了公司的业务部门。由于从产品立项、审查到商业化的整个过程都实施了严格的管理，我们现在可以并行管理数量庞大的创新项目。

　　我们认为，运作一个创新项目其实跟经营一个工厂有很多相似之处，都要输入原料，经历一系列变化，最后出来成品。每一个步骤其实都可以控制好，包括品质、半成品、资金和市场等等，我们甚至设计了专门用来控制创新风险的各种方法。

　　我们就是这样，从消费者未获满足的需求和愿望着手，创造出了形形色色的产品。不过，需要特别指出的是，我们奉为圭臬的理念——“顾客就是老板”，其实是指以消费者为导向，而并非意味着消费者决定一切。福特汽车的创始人亨利·福特(Henry Ford)说得好，如果完全听消费者的，他就应该去培育更快更便宜的马匹，但人们真正要的只不过是一种更好的出行方式。消费者身上隐藏着无数的创新机会，你得了解消费者，知道他们是什么样的人，他们如何生活，他们的需求是什么，他们的渴望又是什么等等，你才能够创造出适合的产品，真正帮助他们改善生活。

　　虽然我们很早就成立了市场调研部，但是在以前很长一段时间内，我们只将消费者视为被动的对象，让他们在实验中对刺激做出反应，并提供量化的数据。那时，我们虽然向很多人问话，但是从不主动倾听。因为我们的大多数顾客为女性，所以我们常常只研究女性，甚至局限于她们的某一特征或者行为，例如为欧乐B口腔护理产品专门研究她们的嘴巴，为洗发水专门研究她们的头发，为洗衣粉专门研究她们清洗衣物的过程等等。总之，以前的宝洁会将消费者从生活中剥离出来单独研究。

　　后来，我们觉得那样做太狭隘，我们应该深入消费者的生活，于是又开始大量增加此类研究。2000年以后，我们花在这上面的时间至少多了5倍。我们有婴儿研究中心，研究人员每年都要在这里观察几千名婴儿和蹒跚学步的孩子，看看他们如何跟妈妈交流，如何活动，尿布是否能起到很好的作用等等诸如此类的细节。我们还建了各种特殊的实验室，有像杂货店的，有像药店的，还有像普通中产家庭寓所的。我们把消费者请过来，发给他们100美元，让他们自己去选购商品，然后研究人员就在暗处仔细观察消费者的行为，研究他们如何经过过道，受到哪些东西的吸引等等问题，以加深对消费者的了解。再如，我们的女性护理中心还为十多岁的女孩子创立了俱乐部，让她们在其中可以放松，并谈论生理期的小秘密，以便为研究人员提供女性护理用品方面的信息。