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人物篇
 东风日产乘用车公司副总经理任勇访谈
自主开发能力更重要
作为一名东风置业的领导，他漂亮地成功收购云豹，并摆脱云豹原有的债务；作为广州风神的领头人，他唤起员工的创业激情，乃至需要下通知强令员工休息；在东风日产的中日双方度过蜜月期后面临激烈纷争的时候，他和日方高层一起在东莞召开了东风日产的“遵义会议”。随着《东风日产行动纲领》的出台，东风日产的中日双方成功融合，连续3年实现高速发展，完成了第一个五年计划。他就是东风日产乘用车公司副总经理任勇。
“2的3次方计划”
南都周刊：请总结一下东风日产在五年发展中的关键结点？ 任勇：合资公司一成立，就是围绕一个中期计划进行，这就是“2的3次方计划”。具体来说，一个方面是“对标”，做一些标杆的比较，即日产的做法及达成状况。通过比较，明确东风日产要在多长的时间内达到什么样的水平；另外就是和行业的“对标”。通过“对标”，我们基本上清楚了东风日产所处的状态，我们要达到什么样的位置，做哪一些事情。 按照“2的3次方计划”要达到强势增长，优化运营，相互学习，作为东风日产这家合资企业的第一个五年计划就这样确定下来。
在目标确立后，中日双方能否很好地合作，就成了合资公司蜜月期一过的重大问题。随着这个问题的改善，就解决了东风日产作为一个团队以最高效率进行工作的问题。 从2004年到2007年，东风日产取得了高于行业增长速度的强势快速增长，市场的排名也往前进了3位，并构建了下一步发展所需要的资源。 东风日产在经营性的指标上一直是非常好的，在包括劳动生产率、制造成本、产品品质、顾客满意度等等代表企业运营质量的指标上，一直是处于行业领先的位置上。而在规模类的指标上，包括工厂产能的建设、发动机能力的建设和包括研发中心的建设等方面，也取得了非常不错的成绩。已经构建起了企业下一步成长所需要的硬件条件。 “中日关系”
南都周刊：东风日产在五年发展过程中，中日双方的合作关系是如何演化的？东风日产在未来的发展过程中，和日产又将有怎样的关系？ 任勇：双方股东出发点和主观意识当然是要把合作做好，但双方各有各自的经验和认识、看法，对具体问题难免有不同的解决方案，所以双方在合作的“蜜月期”之后暴露出有矛盾也很正常。 具体来说，当时双方共总结出190多项双方存在不同看法的地方。对全部190多个问题再进行一一地梳理，通过梳理这些问题再总结出几十项根源性的问题，再对这个根源性的问题进行共同探讨，寻找双方有共识的解决方案。 经过一年多的时间，最后形成了“东风日产基本法”，也就是《东风日产行动纲领》。《行动纲领》的制订和达成从根源上去把怎么待问题，企业主张的是什么，企业反对的是什么，全体员工的价值观是什么，以及在方法论上的管理流程，管理的基本策略，公司治理的基本结构，直到我们在价值链上所坚守的基本原则，都一一解释清楚。 一个方面是从思想上面，在基本的价值观上，另一个方面是从技巧，从技术方面。这些工作的展开，克服了两个团队早期在一起的摩擦，带来效率的提升。 核心竞争力
南都周刊：从企业领导人的角度来，东风日产的核心竞争力是什么？将来继续快速发展的关键又是什么？ 任勇：对一个合资企业来说，这样一个成长性很快的市场提供了机会。由于和外资的合作，所以在车型上，在技术来源上大家都有资源和优势。全球的六大汽车公司也同样在中国汽车市场上展开竞争，所以在这一方面其实大家没有太大的差别。在中国，大家也都有差不多的起步背景，那谁能做得更好一些？我想关键还是合资企业本身团队的战斗力，最核心的竞争力还是人。 这也是我们为什么第一步要制订基本法，然后形成一个团队，一个声音。从现在来看，比方说我们的营销，从东风日产出来的，都是别人挖角的对象。在团队建设上，我们的目标是让每个员工以在那个团队里工作过为荣，在他所在的行业里，能成为别人挖角的目标，这样员工有很强的荣誉感。这样的团队自然有很强的战斗力。 平台效应
南都周刊：这几年东风日产每年都推出不同类型的新车型，成为目前生产销售车型最丰富的合资厂家之一，东风日产是否认为“狼群”更胜于“猛虎”？ 任勇：从市场的角度上看，有一个产品做得好，那对营销的效率、对制造的生产效率都是有好处的。但另一方面，现在的消费者对产品的多样化、个性化方面的需求更加明显，特别是对年青一代的消费者来说。 过去的消费者可能有跟风的习惯，比如曾经有一个村子，因为村长开始买了我们的蓝鸟车，结果后来村里的人都买蓝鸟车，一个村就买了50多辆。 但现在的消费者穿衣服都怕和别人“撞衫”，在车辆方面也开始有个性化的追求，讲求自己的独特品位。在这样的形势下，东风日产希望自己在各个市场区隔里都能把自己的产品丰富起来，去满足各个区隔里消费者对产品的个性化需求。 此外相对其他合资企业，东风日产是后来者，品牌的知名度和号召力在中国相对不如其他几个主要合资企业。东风日产作为后来者快速地在各个区隔市场里导入自己的产品，建立起自己的品牌形象，东风日产走的是更加个性化的道路，而不是靠一款车来“通吃”。 而东风日产通过在一个平台上导入多款车型来满足不同消费者的个性需求，其实在效率上并没有降低。 新五年计划
南都周刊：2008年，是东风日产五周年，在东风日产发展过程中，今年有什么特别的意义？ 任勇：今年是我们承前启后的一年。一个方面延续去年“2的3次方计划”的收官，另一个方面作为新的五年计划的起步。 今年我们也是制订了一个比较有挑战性的年度计划，要实现34万辆以上的销售量，然后我们的战略车型天籁今年换代，我们也新进入了SUV区隔。从工厂的能力方面，去年实现了36万台的整车产能，今年随之新车型的导入产能开始进一步的放大。 2008年应该是我们把基础打得更扎实，并且能够延续过去的高于行业的增长速度，以这样的成绩来为第二个五年计划开个好头。 对研发中心的期待
南都周刊：在新天籁的研发中，东风日产研发中心又发挥了什么作用？在未来的几年时间里，对东风日产研发中心有什么期待？ 任勇：我们有一个长期目标，就是东风日产的研发中心要和日产在美国和欧洲的研发中心具有相同的研发能力。大家知道，逍客这个车型就是日产欧洲研发中心开发的车型，贵士就是美国研发中心开发的车型。未来东风日产也要具备同等的开发能力。但这是一个8年的长远目标。 目前东风日产研发中心的重点是针对中国市场进行的适应性开发和国产化的工作。在新天籁的开发过程中，研发中心承担了上千场的用户调查，全国各种路面的测试，所有这些适应性的开发工作都是由东风日产来完成的。 此外在围绕国产化的工作方面，如何实现进一步降成本的目标，也是研发中心当前的重要工作。 暂无自主品牌
南都周刊：在去年9月，东风日产表示还没有计划推出自己独立的品牌，现在情况有无改变？东风日产对自主品牌有什么长远的规划？ 任勇：现在我们还没有计划去推日产品牌之外的品牌。日产在其他国家是有多品牌的做法，而当初东风和日产合资的时候也没有排除其他品牌的说法。关键是看市场的需求，说白了，品牌是代表给顾客的一个承诺。顾客可以通过一个品牌知道产品的技术等级是什么，它所代表的商品特性是什么，它所坚持的品牌标准是什么。 我们知道中国有很大的二、三级市场，那我们要不要做？这取决于放不放弃低价车市场，但这样的低价车是无法达到日产品标准的。如果要做这样的低价车，就不能用日产的品牌，所以要不要做这样的品牌，完全是市场策略问题。 品牌是一个市场战略的需要，现在我们还是坚持日产的全球一致的品质，来满足消费者的需要。 我们认为自主开发能力更重要，品牌只是和顾客交流的一种“工具”，自主开发出来的车型挂日产的logo也没有问题。如果你靠外方开发一个车型，然后挂所谓的“自主品牌”，那有何意义？ 向第一集团冲刺
南都周刊：在下一个“五年计划”中，或者说成立10周年时，东风日产期待在中国汽车企业中占有怎样的地位？ 任勇：我们以后将进一步完善产品线，并重点培养一些“明星车型”，比如高档车中的天籁，力争达到年产销10万辆。后续还有7款新车将投入市场，原有车型也将升级换代，使之更加适应中国市场。到2012年达到55万台的销量，进入中国汽车行业第一集团。 |
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